Le bon point de la Chambre régionale des Comptes au maire Pierre Cohen
TOULOUSE. La situation financière de Toulouse est «saine». C'est le premier bon point donné au Capitole par la Chambre Régionale des Comptes. Et elle est saine «sur la période 2004 à 2011».
La distribution est donc générale, allant de la municipalité UMP de Jean-Luc Moudenc jusqu'à l'actuelle municipalité du socialiste Pierre Cohen.
Mais il y a aussi distribution de mauvais points en conclusion de la “Synthèse des observations définitives” datée de ce jour 23 novembre.
D'où il ressort que les meilleurs gestionnaires de la ville ne sont peut-être pas ceux qui se présentent comme tels.
La bonne tenue des caisses de la ville serait d'abord due à son absence d'endettement. Sinon la question du financement des métro et tramway, cette situation est tout à fait «remarquable» pour une cité de cette taille, relève ce rapport.
Encore un bon point pour tout le monde. Sauf que Jean-Luc Moudenc ne pourra plus se présenter comme le seul génie continuateur de la «dette zéro» telle que conçue par Pierre Trautmann, le polytechnicien directeur général des services des municipalités Baudis, Douste puis Moudenc.
La gauche, en ce domaine, aura aussi bien géré la ville que la droite. Elle n'aura en tout cas pas fait plus mal qu'elle concernant la gestion de ses 9000 agents.
Ces fonctionnaires municipaux et assimilés, note la Chambre, bénéficient depuis l'ère Baudis-Dominique d'une durée du travail «en deçà des minimums requis par la loi». Leurs 7 à 10 jours de congés supplémentaires coûtent ainsi 8,6 millions d'euros chaque année aux Toulousains.
Et à ce rab de vacances, s'ajoute «l'absentéisme pour maladie ordinaire» qui se serait aggravé «de 2007 à 2009», soit pile à cheval entre les municipalités Moudenc et Cohen. Egalité partout.
C'est au bout du rapport que la balance se met à pencher. La Chambre régionale des Comptes relève des «anomalies comptables» concernant la gestion des biens patrimoniaux.
La mécanique des autorisations de programmes et des crédits de paiement aurait connu «une exécution imparfaite (…) avant 2008». Mais, précisent les magistrats de cette Chambre, «une amélioration est à noter à compter de 2008-2009». Les intéresses sauront se reconnaître.
GLv.
SYNTHESE DES OBSERVATIONS DEFINITIVES
Cœur d’une agglomération regroupant plus de 860.000 habitants, la ville de Toulouse, avec 444.392 habitants (Insee 2009), est la quatrième commune la plus peuplée de France, après Paris, Marseille et Lyon. Depuis le début des années 90, elle connaît une croissance démographique forte et accueille ainsi chaque année près de 6.800 nouveaux habitants. En 2011, son budget consolidé s’est élevé à près de 667 M€ au total, dépenses de fonctionnement et de d’investissement confondues. La ville compte 7.148 emplois budgétaires ; elle emploie près de 9.000 agents en poste.
La fiabilité des comptes
L’examen de la fiabilité des comptes et des budgets de la commune n’a pas donné lieu à des constats remettant en cause les résultats des exercices, mais il a mis en évidence le caractère incertain des évaluations des immobilisations inscrites au bilan, particulièrement en ce qui concerne le patrimoine immobilier. Une vérification plus approfondie a été conduite sur ce point.
La situation financière de la commune
La situation financière de Toulouse est saine sur la période 2004 à 2011, avec un excédent de fonctionnement qui lui a permis de financer ses dépenses d’investissement sans recourir à l’endettement, celui-ci, fait remarquable pour une commune de cette importance, restant nul à la fin de l’exercice 2011. Ainsi, de 2006 à 2011, le budget principal a enregistré 1153,7 M€ de dépenses d’investissement, dont 997,3 M€ de dépenses réelles d’équipement. Ces dépenses ont été financées par des ressources propres (excédents de fonctionnement et subventions d’investissement) pour 1 153 M€. La différence a alimenté le fonds de roulement qui est passé de 126,6 M€ à la fin de l’exercice 2005 à 138,3 M€ en fin d’exercice 2011 (74 jours de dépenses réelles). Cette analyse doit toutefois prendre en compte les besoins de financement du syndicat mixte des transports en commun de l’agglomération toulousaine (SMTC), qui supporte un endettement de 1 300 M€, correspondant notamment au financement du métro et des infrastructures de transports en commun de l’agglomération. La charge de ces investissements pèse pour partie, certes, sur la communauté urbaine (CUGT), principal contributeur du SMTC, mais indirectement aussi sur la commune de Toulouse qui a volontairement apporté à cette dernière une participation supplémentaire de 20 M€ en 2009 et de 15 M€ en 2010. A cet égard, le financement des investissements et de la dette du SMTC devraient affecter le budget de la CUGT à hauteur de 130 à 160 M€ d’ici 2015. Si à terme, le soutien propre de la commune de Toulouse devait augmenter, la collectivité ne pourrait maintenir son niveau d’investissement actuel qu’en recourant à des recettes d’investissement supplémentaires, soit par le biais de l’autofinancement, soit en recourant à l’emprunt. L’analyse menée par la chambre ne l’a pas conduite à identifier d’autres risques susceptibles de modifier l’équilibre financier actuel de la ville.
La gestion des ressources humaines
La chambre a examiné les principaux aspects de la gestion des ressources humaines notamment sous l’angle de la régularité et de l’incidence financière : procédures de création et de suppression des emplois, procédures de recrutement, régime indemnitaire, organisation du travail, absentéisme, développement de carrière et anticipation des besoins. Cet examen a permis de constater que la commune a conduit un effort de recensement des emplois et d’harmonisation de l’organisation du travail entre les services. Elle a également procédé à la revalorisation indemnitaire des agents non cadres et à l’amélioration du déroulement des carrières. Cette politique, conduite dans le respect des règles applicables, n’a toutefois pas permis de revenir sur la durée de travail des agents, fixée depuis les années 80 en deçà des minimums requis par la loi. Cet avantage, qu’aucune sujétion particulière, par rapport à d’autres catégories d’agents publics ne justifie, représente entre sept et dix jours par agent de congés supplémentaires. Il se traduit par un coût élevé, estimé à 8,6 M€ chaque année, soit l’équivalent de près de 270 agents. En termes de déroulement de carrière, l’avancement d’échelon à l’ancienneté minimale, déjà en vigueur avant 2008, a été étendu depuis à l’avancement de grade. Enfin, le constat de l’aggravation de l’absentéisme pour maladie ordinaire, de 2007 à 2009, nécessiterait une analyse approfondie des causes de ce phénomène, ainsi que des mesures correctives.
La commande publique
Les procédures d’achat contrôlées par la chambre n’appellent pas d’observation particulière au regard du respect des règles du code des marchés publics. Les règles internes applicables, modifiées en 2010, ont permis d’améliorer la réactivité des services et la rationalité des procédures.
Par ailleurs, l’exécution des marchés ne fait pas apparaître de dysfonctionnements majeurs. Toutefois, quelques anomalies ont été constatées concernant l’actualisation des prix et les délais applicables. S’il s’agit de cas peu fréquents, la ville gagnerait à préciser avec l’attributaire ses pratiques en matière d’arrondi dans l’actualisation des prix, notamment pour les marchés importants. Le contrôle des calculs d’actualisation révèle des pratiques très variables qui pourraient parfois porter sur des enjeux financiers non négligeables. Enfin, concernant les délais d’exécution, les services n’accordent pas toujours une attention suffisante à l’application des pénalités de retard prévues dans les contrats.
La gestion du patrimoine
L’enregistrement comptable des acquisitions d’immobilisations ne soulève pas de remarque particulière. En revanche l’enregistrement comptable des immobilisations en cours appelle des observations. En effet, il a été relevé que l’intégration des travaux achevés n’était pas réalisée. De même les frais d’études et les frais d’insertion sont mal imputés. Non seulement ces anomalies comptables faussent le bilan, mais elles ont également un impact sur les amortissements des biens qu’elles minorent. Le manque de fiabilité de la comptabilité pénalise donc la stratégie patrimoniale de la ville qui se fonde sur une estimation comptable imparfaite de la valeur des biens. Par ailleurs, l’absence de concordance entre d’une part l’inventaire des biens, réalisé par l’ordonnateur, d’autre part l’état de l’actif, réalisé par le comptable public, et enfin la balance des comptes, qui relève du comptable, illustre l’imprécision dans le recensement des biens communaux.
Concernant les moyens de la politique patrimoniale de la ville, des modifications sont en cours dans l’organisation fonctionnelle des services. La réorganisation des services, intervenue en 2008, a conduit à distinguer les tâches afférentes au patrimoine en créant la direction « bâtiments et énergie » (DBE), devenue le prestataire de services des autres directions, et la direction du patrimoine, investie pour sa part davantage d’une mission de gestion de l’inventaire. Mais la fonction immobilière de la ville nécessite, malgré cette évolution, une clarification des rôles et des responsabilités entre les directions gestionnaires et la DBE. En effet, les services dédiés à la gestion du patrimoine des directions « clientes » font parfois double emploi avec les services de la DBE. D’autre part, l’organisation très spécialisée de la DBE nécessiterait la mise en place d’un « guichet unique » pour permettre aux directions « clientes » d’y disposer d’un seul point d’entrée. C’est pour ces raisons que la commune s’est engagée dans la restructuration de ses services patrimoniaux, notamment en mettant en œuvre un schéma directeur immobilier. Cette démarche devrait permettre de résorber en partie les carences actuelles des outils de contrôle de gestion qui ne donnent qu’une vision partielle du coût de fonctionnement des bâtiments. L’objectif, à terme, est de pouvoir disposer d’un référentiel et d’indicateurs communs à tous les bâtiments. Enfin, pour élaborer sa stratégie patrimoniale, la collectivité utilise le mécanisme des autorisations de programme et des crédits de paiement. Toutefois, l’examen des opérations individualisées d’équipement montre une exécution imparfaite de cette programmation avant 2008. Durant cette période, les crédits de paiement inscrits au budget ne donnaient pas lieu aux dépenses équivalentes. Il a été constaté des retards dans le calendrier des opérations. Une amélioration est à noter à compter de2008-2009, avec une exécution se rapprochant davantage des prévisions même si certains projets font l’objet de profondes révisions en termes de montants budgétaires. Les services de la ville conduisent également des études d’opportunité lors d’opérations d’acquisition d’immeubles ou de restructuration des services avec effet sur leurs localisations. La chambre a pu noter le caractère complet de ces études qui intègrent les coûts en investissement et en fonctionnement, ainsi que l’utilisation des sites libérés et leur valorisation.
Cœur d’une agglomération regroupant plus de 860.000 habitants, la ville de Toulouse, avec 444.392 habitants (Insee 2009), est la quatrième commune la plus peuplée de France, après Paris, Marseille et Lyon. Depuis le début des années 90, elle connaît une croissance démographique forte et accueille ainsi chaque année près de 6.800 nouveaux habitants. En 2011, son budget consolidé s’est élevé à près de 667 M€ au total, dépenses de fonctionnement et de d’investissement confondues. La ville compte 7.148 emplois budgétaires ; elle emploie près de 9.000 agents en poste.
La fiabilité des comptes
L’examen de la fiabilité des comptes et des budgets de la commune n’a pas donné lieu à des constats remettant en cause les résultats des exercices, mais il a mis en évidence le caractère incertain des évaluations des immobilisations inscrites au bilan, particulièrement en ce qui concerne le patrimoine immobilier. Une vérification plus approfondie a été conduite sur ce point.
La situation financière de la commune
La situation financière de Toulouse est saine sur la période 2004 à 2011, avec un excédent de fonctionnement qui lui a permis de financer ses dépenses d’investissement sans recourir à l’endettement, celui-ci, fait remarquable pour une commune de cette importance, restant nul à la fin de l’exercice 2011. Ainsi, de 2006 à 2011, le budget principal a enregistré 1153,7 M€ de dépenses d’investissement, dont 997,3 M€ de dépenses réelles d’équipement. Ces dépenses ont été financées par des ressources propres (excédents de fonctionnement et subventions d’investissement) pour 1 153 M€. La différence a alimenté le fonds de roulement qui est passé de 126,6 M€ à la fin de l’exercice 2005 à 138,3 M€ en fin d’exercice 2011 (74 jours de dépenses réelles). Cette analyse doit toutefois prendre en compte les besoins de financement du syndicat mixte des transports en commun de l’agglomération toulousaine (SMTC), qui supporte un endettement de 1 300 M€, correspondant notamment au financement du métro et des infrastructures de transports en commun de l’agglomération. La charge de ces investissements pèse pour partie, certes, sur la communauté urbaine (CUGT), principal contributeur du SMTC, mais indirectement aussi sur la commune de Toulouse qui a volontairement apporté à cette dernière une participation supplémentaire de 20 M€ en 2009 et de 15 M€ en 2010. A cet égard, le financement des investissements et de la dette du SMTC devraient affecter le budget de la CUGT à hauteur de 130 à 160 M€ d’ici 2015. Si à terme, le soutien propre de la commune de Toulouse devait augmenter, la collectivité ne pourrait maintenir son niveau d’investissement actuel qu’en recourant à des recettes d’investissement supplémentaires, soit par le biais de l’autofinancement, soit en recourant à l’emprunt. L’analyse menée par la chambre ne l’a pas conduite à identifier d’autres risques susceptibles de modifier l’équilibre financier actuel de la ville.
La gestion des ressources humaines
La chambre a examiné les principaux aspects de la gestion des ressources humaines notamment sous l’angle de la régularité et de l’incidence financière : procédures de création et de suppression des emplois, procédures de recrutement, régime indemnitaire, organisation du travail, absentéisme, développement de carrière et anticipation des besoins. Cet examen a permis de constater que la commune a conduit un effort de recensement des emplois et d’harmonisation de l’organisation du travail entre les services. Elle a également procédé à la revalorisation indemnitaire des agents non cadres et à l’amélioration du déroulement des carrières. Cette politique, conduite dans le respect des règles applicables, n’a toutefois pas permis de revenir sur la durée de travail des agents, fixée depuis les années 80 en deçà des minimums requis par la loi. Cet avantage, qu’aucune sujétion particulière, par rapport à d’autres catégories d’agents publics ne justifie, représente entre sept et dix jours par agent de congés supplémentaires. Il se traduit par un coût élevé, estimé à 8,6 M€ chaque année, soit l’équivalent de près de 270 agents. En termes de déroulement de carrière, l’avancement d’échelon à l’ancienneté minimale, déjà en vigueur avant 2008, a été étendu depuis à l’avancement de grade. Enfin, le constat de l’aggravation de l’absentéisme pour maladie ordinaire, de 2007 à 2009, nécessiterait une analyse approfondie des causes de ce phénomène, ainsi que des mesures correctives.
La commande publique
Les procédures d’achat contrôlées par la chambre n’appellent pas d’observation particulière au regard du respect des règles du code des marchés publics. Les règles internes applicables, modifiées en 2010, ont permis d’améliorer la réactivité des services et la rationalité des procédures.
Par ailleurs, l’exécution des marchés ne fait pas apparaître de dysfonctionnements majeurs. Toutefois, quelques anomalies ont été constatées concernant l’actualisation des prix et les délais applicables. S’il s’agit de cas peu fréquents, la ville gagnerait à préciser avec l’attributaire ses pratiques en matière d’arrondi dans l’actualisation des prix, notamment pour les marchés importants. Le contrôle des calculs d’actualisation révèle des pratiques très variables qui pourraient parfois porter sur des enjeux financiers non négligeables. Enfin, concernant les délais d’exécution, les services n’accordent pas toujours une attention suffisante à l’application des pénalités de retard prévues dans les contrats.
La gestion du patrimoine
L’enregistrement comptable des acquisitions d’immobilisations ne soulève pas de remarque particulière. En revanche l’enregistrement comptable des immobilisations en cours appelle des observations. En effet, il a été relevé que l’intégration des travaux achevés n’était pas réalisée. De même les frais d’études et les frais d’insertion sont mal imputés. Non seulement ces anomalies comptables faussent le bilan, mais elles ont également un impact sur les amortissements des biens qu’elles minorent. Le manque de fiabilité de la comptabilité pénalise donc la stratégie patrimoniale de la ville qui se fonde sur une estimation comptable imparfaite de la valeur des biens. Par ailleurs, l’absence de concordance entre d’une part l’inventaire des biens, réalisé par l’ordonnateur, d’autre part l’état de l’actif, réalisé par le comptable public, et enfin la balance des comptes, qui relève du comptable, illustre l’imprécision dans le recensement des biens communaux.
Concernant les moyens de la politique patrimoniale de la ville, des modifications sont en cours dans l’organisation fonctionnelle des services. La réorganisation des services, intervenue en 2008, a conduit à distinguer les tâches afférentes au patrimoine en créant la direction « bâtiments et énergie » (DBE), devenue le prestataire de services des autres directions, et la direction du patrimoine, investie pour sa part davantage d’une mission de gestion de l’inventaire. Mais la fonction immobilière de la ville nécessite, malgré cette évolution, une clarification des rôles et des responsabilités entre les directions gestionnaires et la DBE. En effet, les services dédiés à la gestion du patrimoine des directions « clientes » font parfois double emploi avec les services de la DBE. D’autre part, l’organisation très spécialisée de la DBE nécessiterait la mise en place d’un « guichet unique » pour permettre aux directions « clientes » d’y disposer d’un seul point d’entrée. C’est pour ces raisons que la commune s’est engagée dans la restructuration de ses services patrimoniaux, notamment en mettant en œuvre un schéma directeur immobilier. Cette démarche devrait permettre de résorber en partie les carences actuelles des outils de contrôle de gestion qui ne donnent qu’une vision partielle du coût de fonctionnement des bâtiments. L’objectif, à terme, est de pouvoir disposer d’un référentiel et d’indicateurs communs à tous les bâtiments. Enfin, pour élaborer sa stratégie patrimoniale, la collectivité utilise le mécanisme des autorisations de programme et des crédits de paiement. Toutefois, l’examen des opérations individualisées d’équipement montre une exécution imparfaite de cette programmation avant 2008. Durant cette période, les crédits de paiement inscrits au budget ne donnaient pas lieu aux dépenses équivalentes. Il a été constaté des retards dans le calendrier des opérations. Une amélioration est à noter à compter de2008-2009, avec une exécution se rapprochant davantage des prévisions même si certains projets font l’objet de profondes révisions en termes de montants budgétaires. Les services de la ville conduisent également des études d’opportunité lors d’opérations d’acquisition d’immeubles ou de restructuration des services avec effet sur leurs localisations. La chambre a pu noter le caractère complet de ces études qui intègrent les coûts en investissement et en fonctionnement, ainsi que l’utilisation des sites libérés et leur valorisation.
les bons comptes font les bons amis !!
Rédigé par : warin | 25/11/2012 à 09h47